Tiến sĩ Philippe Silberzahn , một giảng viên đầu tư và đổi mới ở Trường Kinh doanh Emlyon, đã đưa ra những ý kiến phản biện về mô hình 5 ...
Tiến sĩ Philippe Silberzahn, một giảng viên đầu tư và đổi mới ở Trường Kinh doanh Emlyon, đã đưa ra những ý kiến phản biện về mô hình 5 Forces của Porter, qua đó cho thấy sự bất cập trong việc dạy và học chiến lược tại các trường kinh doanh. Tuy không đồng ý hoàn toàn với ý kiến của ông, nhưng Tuki cũng xin đưa bài viết này lên để quý độc giả có những cái nhìn đa chiều về 5 Forces, cũng như cách dạy và học chiến lược hiện nay.
Đối với tôi, chuyện khó khăn nhất trong cuộc đời khi dạy một khóa nhập môn chiến lược là phải dạy những cái mô hình nổi tiếng là vô dụng và nguy hiểm. Nhưng những người như chúng tôi buộc phải dạy bởi vì những mô hình này là một phần bắt buộc trong các khóa học quản trị hiện nay. Một ví dụ điển hình là mô hình 5 Nguồn Lực (5 Forces) nổi tiếng của Porter. Sẽ rất khó khăn để tìm ra được một mô hình nào nổi tiếng và được dạy nhiều hơn mô hình này. Tuy nhiên, những hạn chế của nó đã thật rõ ràng.
Thử xem ví dụ sau. Tưởng tượng ta đang ở vị trí của Michael Dell vào năm 1984. Ta bắt đầu chế tạo PC trong phòng mình và suy nghĩ liệu có nên tiếp tục việc này hay bỏ qua làm thứ khác. Giả sử ta là một sinh viên giỏi chiến lược, ta sẽ phân tích thị trường PC và phát hiện ra thế này:
- Áp lực từ nhà cung ứng: rất mạnh. Để chế tạo PC, Michael cần phải mua vi xử lí Intel và hệ điều hành của Microsoft. Cả 2 đều có sức mạnh thương thuyết (với hầu hết các công ty sản xuất máy tính), huống hồ gì chỉ với một người mới chập chững vào nghề với quy mô nhỏ như Dell.
- Áp lực từ khách hàng: rất mạnh. Là một khách hàng thì chẳng có gì dễ dàng hơn là thay đổi nhãn hiệu PC. Vào lúc đó, thị trường PC là một thị trường gần như đồng nhất, tất cả sản phẩm đều giống nhau, còn giá thì trở thành một trong những yếu tố quan trọng khi chọn mua máy.
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh: rất mạnh. Lợi nhuận biên thì thấp, thực hiện khác biệt hóa cũng khó và mỗi nhà sản xuất đều cố gắng giữ khối lượng sản xuất lớn để duy trì lợi nhuận.
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn (đối thủ mới): rất mạnh. Lúc này rất dễ tham gia thị trường, ngoài anh chàng Dell đang khởi nghiệp ở trong phòng kí túc, thì còn những đối thủ mới là những công ty – đặc biệt là công ty Á Châu – khá là mạnh cũng đang hăm he xâm nhập thị trường.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: không tồn tại. Ở mặt này thì ít nhất không có mối đe dọa gì nhiều.
Có rất nhiều lí do khiến cho mô hình của Porter trở nên vô dụng. Mộ trong số đó là việc người phân tích phải suy nghĩ về sự cân bằng các nguồn lực, một việc kém phù hợp với thực tế, hoặc ít nhất quá hạn chế, thậm chí quá đơn giản hóa. Thị trường phức tạp và khó hiểu hơn 5 nguồn lực mà Porter đề xuất rất nhiều. Trong khi một anh tư vấn viên chiến lược đang nói về 5 áp lực trên thị trường, thì một người làm ở một ngân hàng Á Châu phản pháo rằng: “Chỉ có 3 nguồn áp lực là ảnh hưởng tới việc kinh doanh của tôi thôi, và 2 trong số đó đang ngồi ngay tại cái hội sở ngân hàng này này!”.
Sự thành công của Dell đã cho thấy rằng có rất nhiều nhân tố (chứ không chỉ có 5) ảnh hưởng tới doanh nghiệp của ta. Trong mô hình này có một sự quy kết là các mô hình kinh doanh không được thiết kế để làm thay đổi môi trường, trong khi sự thành công của một người mới gia nhập ngành chính xác lại là khả năng xáo lại ván bài, làm thay đổi toàn bộ luật chơi.
Đừng có mơ mộng hão huyền (về việc làm thay đổi cách dạy và học). Mô hình của Porter đã được dạy trong các trường kinh doanh từ lâu rồi. Áp lực dạy và học một cách chính thống đã gây những hiệu ứng mang tính quán tính lên ngành tư vấn. Cứ tưởng tượng một trường nào đó ngưng dạy mô hình này đi. Lúc đó, sẽ không sinh viên nào có thể trở thành nhà tư vấn chiến lược. Sinh viên sẽ hoảng loạn. Vì vậy, người ta lại phải tiếp tục giảng dạy và ứng dụng mô hình phân tích, bởi họ muốn hướng dẫn chúng ta theo con đường an toàn đã được định sẵn. Họ chỉ cần khiến chúng ta ngày càng thiếu hiểu biết về các phương pháp, thế là đủ.
Philippe Silberzahn
Lời bình của Tuki: Tuy đồng tình với nhận xét về cách dạy và học chiến lược hiện nay, nhưng Tuki vẫn cảm thấy không ổn về cách hiểu của Tiến sĩ Philippe về mô hình 5 Forces, cụ thể:
- Mô hình 5 Forces chưa thể cho kết luận về mức độ hấp dẫn của ngành. Mô hình này chỉ cho chúng ta biết luật chơi của ngành. Ví dụ, nếu phân tích của Tiến sĩ là đúng, thì lúc này, sức mạnh thương thuyết của Dell với nhà cung ứng, khách hàng,… là rất thấp, đồng nghĩa với việc Dell sẽ khó có thể có được lợi thế cạnh tranh bằng cách “cương” với những đối tượng này.
- Những phân tích của 5 Forces phải được đặt trong những dự báo tương lai chứ không chỉ nhận định tình hình hiện tại.
- Đối với cách biến công ty thành vĩ đại của Dell, thì Dell đã thực hiện bán hàng trực tiếp, loại bỏ trung gian… Đây cũng là cách làm phù hợp với các lý thuyết về cạnh tranh của Porter. Các bạn có thể nghiên cứu sâu hơn qua các tác phẩm của Porter.
Đối với Tuki, 5 Forces là một trong những công cụ phân tích luật chơi ngành khá tốt. Những lập luận của tiến sĩ Philippe có lẽ vẫn chưa đủ thuyết phục để đánh đổ mô hình 5 Forces này.
Theo Ecoblader.com
